背景
傳統(tǒng)能源行業(yè)，采用總部-大區(qū)-基地的管理模式，各單體公司分散在全國各地?；卦O置較偏遠，財務人員普遍素質不高。按照基地配置財務人員，交易處理型人員占比比重較大。
挑戰(zhàn)
1、涉及業(yè)務類型，不同業(yè)務類型間管理模式差異較大
2、區(qū)域間制度、標準、流程差異大，業(yè)務變革難度大；分區(qū)域實施，可能面臨已上線的方案，后續(xù)被更換或推倒重來
3、業(yè)務類型涵蓋費用報銷、采購付款、總賬等多個業(yè)務類型，業(yè)務范圍和組織范圍均較廣
4、無業(yè)務咨詢，以系統(tǒng)實施推動業(yè)務變革，變革難度較大
方案
1、分期分步驟實現(xiàn)，先集中進行各大區(qū)業(yè)務方案研討，確定一版業(yè)務方案后再啟動系統(tǒng)建設；系統(tǒng)實施上分三期完成系統(tǒng)全覆蓋，一期試點僅選擇1個大區(qū)，先建立共享中心后，再逐步推廣
2、對于方案可能會有被更換或推倒的風險，首先預估變動性較大的主要集中在表單和流程，因此系統(tǒng)設計高可配以應對反復調整；其次業(yè)務先行，每期系統(tǒng)上線前先有共享團隊確定業(yè)務方案后，再開始系統(tǒng)配置，在業(yè)務未確定前系統(tǒng)層面優(yōu)先處理接口、新增功能需求
3、項目團隊上，因涉及的周邊系統(tǒng)較多，為確保項目交付進度和質量，將SRM、ERP、MDM等周邊系統(tǒng)人員納入項目組管理
4、為提升數(shù)據(jù)質量，進行相關主數(shù)據(jù)治理及MDM系統(tǒng)建設，關聯(lián)系統(tǒng)間的基礎數(shù)據(jù)的及時同步。推動與財務共享系統(tǒng)相關聯(lián)的ERP、SRM、TMS同步實施，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)資源共享，全流程自動化
效果
1、行業(yè)首家，組織全覆蓋。行業(yè)首家，總部、大區(qū)、基地全覆蓋；資金結算、費用報銷、收付核算、總賬報表全覆蓋，交易操作集中；全級次財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)全面收集，信息集中
2、風險管控。采購類、費用類等業(yè)務實現(xiàn)端到端全流程系統(tǒng)閉環(huán)管理，使“賬”、“錢”二者受控、透明
3、效率提升。單據(jù)審批時間由共享前17.5天降至共享后8.5天；資金支付由共享前1人負責1家增至共享后1人負責12家
4、組織精簡。財務共享在項目推動中，財務人員由共享前460人減至共享后393人，減員率達到15% ；核算人員占比由共享前的72%降至共享后32%